Автор: Наталья Александрова, Академия Менторинга.
В современном бизнесе менторинг становится все более популярным инструментом развития персонала. Мы побеседовали с представителями двух крупных российских компаний об их опыте внедрения и развития программ менторинга. Своим мнением поделились Елена Сомова, Директор по проекту Департамента корпоративного обучения Росбанка и Марина Карпенко, Директор ЦПК «Профессионал», АЭМ-Технологии (компания входит в Госкорпорацию Росатом). Вопросы касались основных составляющих проекта по корпоративному менторингу. Опыт, которым поделились коллеги, будет полезен компаниям, как на этапе подготовки к внедрению менторинга в организации, так и тем, кто ищет способы улучшить, усовершенствовать имеющуюся систему.
С большой благодарностью к Елене и Марине за их подробный рассказ и щедрость в предоставлении уникальной информации о «внутренней кухне» корпоративного менторинга.
Елена Сомова (Росбанк): «В 2014 году мы начали этот проект. Тогда Росбанк входил в состав международной финансово-банковской группы Societe Generale, и многие наши процессы шли в тесном взаимодействии с материнской компанией.
В тот период у нас происходило обновление корпоративных ценностей. Мы делали разные проекты, программы, чтобы повысить осведомленность и понимание сотрудниками этих ценностей. Проводили интервью, фокус-группы.
Анализируя результаты фокус-групп в разделе, за что сотрудники ценят компанию, что особенно им нравится, что позволяет оставаться в компании, и что хотелось бы улучшить, мы выявили, что есть ценность и потребность в общении с топ-менеджментом, возможность в недирективном формате обсуждать рабочие моменты, управленческие кейсы. И тогда один из членов правления банка обратил наше внимание, что в группе есть такой формат, как менторинг: «А что, если нам внедрить менторинг в Росбанке?». Так мы начали вместе с коллегами из HR изучать этот вопрос. Запросили в группе документы, изучали сами, общались с коллегами, в том числе обращались к опыту других компаний. Шла работа по подготовке документов, по поиску и выбору провайдеров, с кем мы это можем сделать. И в семнадцатом году мы запустили проект».
Марина Карпенко (АЭМ-Технологии): «Компания АО «АЭМ-технологии» входит в машиностроительный дивизион Госкорпорации Росатом, а в Росатоме менторинг внедрялся с 2015 года. Мы начали активное позиционирование внедрения менторинга с 2021 года, когда предложили руководителям практику передачи управленческого опыта и знаний в роли Менторов, начали выбирать менти из числа приемников на должности, из числа резервистов.
И сейчас это регулярная практика, когда наша Корпоративная Академия Росатома проводит обучающий вебинар об основах Менторинга и всем резервистам предлагает выбрать ментора для развития. Он может быть выбран как из отраслевых менторов, так и внутри АЭМ-технологии».
Елена Сомова (Росбанк): «Начали мы с того, что пришли к членам Правления Банка рассказали им о программе, о том, как она реализуется в других компания, как предлагаем внедрить ее в нашем Банке, как будем оценивать и подводить итоги, и предложили им стать менторами. Договорились о том, что каждый возьмёт не более двух менти. Прописали весть процесс от подготовки, до завершения. Так мы, в общем, в эту историю и пошли.
Начали с обучения менторов, проводили для них несколько воркшопов: кто такой ментор, какие компетенции менторам нужны, как строить доверительный диалог. С точки зрения методологии мы опирались на систему Дэвида Клаттербака. На начальном этапе мы привлекали провайдеров для обучения менторов и менти. Всё, что касается самого процесса, мы делали без посредников.
Пилот шел 9 месяцев и в начале 2018 года, когда мы завершили, проанализировали результаты, то снова пришли к Правлению и поделились тем, что получилось.
Результаты были одобрены, и мы получили рекомендацию продолжить проект, с вовлечением в него бОльшего количества менторов из числа заинтересованных ТОП-менеджеров. Следующий проект мы провели уже за полгода. И разделили его на две части: технический менторинг, когда, например, у человека очень конкретный запрос, и ему нужно для решения этого запроса 1, 2, максимум 3 встречи, и более длительные — это шесть встреч.
На этот проект мы приглашали прежде всего тех менеджеров, кто был менторами и менти на пилоте, и кто чувствовал в себе потенциал и силу делиться опытом и вести такую работу.
Надо отметить, что работа менторов не оплачивалась дополнительно. На этапе обучения достаточно долго мы обсуждали мотивационную составляющую: зачем мне быть ментором, в чем ценность этого проекта для меня. В процессе обсуждения даже были жаркие диалоги по поводу того, что «я же инвестирую свое время, и это время должно вознаграждаться», но это была только часть людей, и надо сказать, что эта часть достаточно недолго в проекте продержалась.
На пике у нас было 38 внутренних менторов в компании».
Марина Карпенко (АЭМ-технологии): «Менторинг для резервистов в Росатоме – традиционная практика. Процесс выглядит так: ежегодно в рамках процесса управления эффективностью деятельности проводятся круглые столы — оценка сотрудников, где формируются кандидаты в управленческий кадровый резерв. После его утверждения, для резервистов проводится вебинар о менторинге. Я рассылаю письмо с разъяснениями и приглашаю на встречу менторов и менти. Задача этих встреч – прояснить основные моменты по менторингу: как формировать цели задачи развития, сколько будет встреч, что на них делать, как вести сессии развития, фиксировать прогресс, вести диалог и как завершать процесс — как подводить итоги.
Для менти также проводятся отдельные встречи, на которых резервисты узнают про ценность менторинга, зачем идти к ментору, с какими запросами, как ставить цель, как управлять процессом. Далее, если требуется, мы можем помочь менти организовать первую встречу с ментором, остаемся на связи, если появляются вопросы в процессе менторинга. По завершении менторинга (6-8 встреч) направляю анкету обратной связи».
Елена Сомова (Росбанк): «Если говорить о документационном сопровождении менторинга, то мы не делали никаких положений, но у нас было описание программы «Менторинг в Росбанке», где были зафиксированы правила, регламент работы, факторы успеха, алгоритм первых встреч.
Одно из таких правил было, что ментор и менти не должны быть не только в служебных отношениях, в подчинении, но мы даже просили и отслеживали, чтобы ментор и менти были из разных вертикалей бизнеса.
Таким образом мы создавали большее опыление, развивали кросс-функциональное взаимодействие. Менторы, например, в своей обратной связи говорили о том, что это им помогло взглянуть на то, что происходит в других бизнес-линиях по-другому. Не от своих, например, peer-to-peer, а вот как раз-таки от менти, и это тоже расширяло их управленческий кругозор».
Марина Карпенко (АЭМ-технологии): «Как говорила ранее — у нас есть цикл ежегодной оценка преемников, это проведение круглых столов с определенным алгоритмом.
На круглых столах определяются преемники, и в качестве рекомендации развития кому -то делается акцент на hard skills, кому -то делается на soft skills, а кому -то может быть рекомендовано в качестве развития взаимодействие с коучем или работа с ментором для получения более глубокой экспертизы. У нас есть пул менторов, из которых можно выбирать. Выбор делает менти. Никаких приказов, никаких обязательств и «должен» в этой практике нет. Менторинг – практика добровольного развития, осознанного получения нового опыта и расширения кругозора.
Елена Сомова (Росбанк): «Начну немного шире. В наших регламентирующих документах мы предлагали примерные темы или поводы для обращения к ментору. И это служило неким ориентиром. Это могли быть вопросы, связанные с проектом, с адаптацией к новой должности, с расширением нетворкинга. Также это могли быть вопросы, связанные с управлением командой. Так же мы обозначали ситуации, которые не могут быть рассмотрены как запрос на менторинг, например конфликт, который сложился с руководителем. То есть менторинг — это не арбитраж.
Но, например, если менти сложно взаимодействовать с каким-то типом сотрудников или партнеров, что-то не складывается у него в коммуникации, во взаимодействии, то такие темы были вполне релевантны для проработки с ментором. Темы, связанные с ростом бизнеса, темы, как достигать максимальных результатов при минимальных ресурсах. Эти темы были часто заявлены в запросах на менторинг».
Елена Сомова (Росбанк): «Менторы формировали свое портфолио, где они прописывали, кто они, какой у них опыт, которым они готовы делиться, чем им интересен менторинг, с какими темами они готовы работать и что ожидают от менти.
Формирование пар происходило в ручном режиме на основании заявки менти, в которой он прописывал свой запрос и определял троих менторов, с кем бы он хотел поработать с аргументацией «почему именно с этими».
Далее я анализировала эти заявки, соотносила с портфолио менторов и направляла наиболее соответствующему по профилю ментору запрос с предложением стать для этого заявителя ментором. Ментор мог принять или отклонить заявку (добровольность в выборе менти тоже была).
И после согласования менти направлялось письмо с информацией о том, кто будет его ментором в программе и что ему нужно сделать для организации первой встречи. Дальше всем процессом управлял менти. Это было важным фактором успеха, о чем мы договаривались «на берегу», что инициатива на стороне менти. Вот как только ты узнал, кто твой ментор, дальше все организовываешь ты сам. Я была только саппортом.
Ко мне приходили с различными кейсами, например, когда ментор не выходил на связь, или требовалась замена ментора. Мы, кстати, давали право на одну замену. Такое право было и у ментора, и у менти».
Марина Карпенко (АЭМ-технологии): «Мы предлагаем менти выбрать ментора. Есть отраслевая база. А у себя в компании мы говорим о том, что есть пул менторов, у каждого ментора есть свое небольшое портфолио: фотография, кто он, его должность, какие компетенции или какие сферы, какие направления он считает своей экспертизой и по каким направлениям к нему можно обращаться. Некоторые пишут свою любимую цитату, некоторые пишут несколько предложений о себе. Мы не формируем пары, в которых работают подчиненный (менти) и руководитель (ментор), у нас всегда ментор и менти из разных функций, это позволяет менторские сессии проводить именно с фокусом на запрос и на развитие, а не превращать их в совещание по текущим вопросам и задачам».
Елена Сомова (Росбанк): «Да, именно так. Нужен менторинг? Пожалуйста, пользуйся. Нужно тебе посоветоваться о чем-то? Вот, я есть. Пожалуйста, звони, пиши. И здесь тоже было любопытно, как кто этим процессом управляли участники, как проявлялась их самостоятельность и вовлеченность.
В чем это проявлялось? Во-первых, в том, насколько ритмично шли встречи. Были ли отмены. Вот это мы тоже потом спрашивали у менторов, например. Насколько дисциплинирован был менти. У меня было пару ситуаций, когда мне ментор писал, что менти не выходит на связь. Я, естественно, связывалась с ним, уточняла.
По-моему, даже у нас было пару ситуаций, когда мы отказывали человеку в дальнейшем менторинге. То есть, опять, в самом начале мы предупреждали о том, что это может быть и в каких случаях. Менторинг — это инструмент, эффективность которого зависит от степени осознанности и готовности вкладывать в него ресурсы. Если нет запроса — нет менторинга.
Поэтому, первый шаг делает менти, у него рождается запрос, он выбирает ментора, он инициирует первую установочную встречу, ставит ее в календарь, дальше они уже вместе с ментором согласовывают график. Именно менти отслеживает регулярность встреч и не допускает их пропуска. В документах, описывающих программу менторинга, например, мы прописывали варианты, за сколько времени менти или ментор предупреждают друг друга об отмене встречи, если там что-то произошло. Но если, допустим, я видела ситуацию, что регулярно отменяются встречи, я встречалась с менти, мы обсуждали, что происходит, и были ситуации, когда я говорила, что тогда окей, мы завершаем».
Марина Карпенко (АЭМ-технологии): «Да, у нас большая степень ответственности лежит на менти. И за организацию самого процесса, и за то, чтобы прийти к своему желаемому и осознанному результату. Менти инициирует встречи с ментом, согласовывает возможность этих встреч. Менти задает изначально запрос: для чего он пришел, ради чего он пришел, чему он хочет научиться, что бы он хотел изменить или развить.
Бывает часто такое, что во вторую встречу-сессию ментор таким образом отвечает на вопросы или делится своей историей, что фокус внимания менти может скорректироваться и поменяться. Из примеров: у менти был запрос разобраться больше с технической стороной проекта, а в процессе коммуникации с ментором подключилась еще и переговорная практика — как выстраивать взаимодействие со стороной заказчика, и так далее. То есть в процессе менторинга меняется фокусировка, цели расширяются».
Елена (Росбанк): «Я считаю, что программа сработала. Опять-таки, мы не делали отдельных замеров, где бы в цифрах анализировали на что менторинг повлиял. Обязательно запрашивали обратную связь и у менторов, и у менти. Смотрели на количество пар, встреч, сколько участников прошли полный цикл.
Проводили ежегодные опросы по оценке корпоративной культуры (внутренние и с привлечением внешнего провайдера) и сопоставляли в том числе с теми проектами. Которые были реализованы в компании. По ряду показателей у нас было подтверждение того, что коучинг и менторинг тому способствовали.
Потому что и тот и другой инструмент — это инструмент, который позволяет формировать партнерские отношения, большую ответственность и зрелость менеджеров разного уровня, развивать доверие, позитивное отношение к своей компании, работодателю, который вкладывает в развитие своих сотрудников и, прежде всего, своих лидеров.
Глядя, например, на уровень ценностей по Барретту руководителей и сотрудников, специалистов, был виден более высокий, более зрелый уровень ценностей, связанный с видением, с развитием, эволюцией, потребности быть большим вкладом, а не просто с решением рядовых каких-то задач, уровня достижения или конкуренции. И все это, опять-таки, сопряжено с тем, что несет менторинг и коучинг именно как формат развития.
Марина Карпенко (АЭМ-технологии): «Мы собираем обратную связь: количество пар, которые прошли менторинг, причем прошли от начала до конца. Мы предлагаем цикл из 5 -8 сессий. Контроль здесь не ведется. Мы сразу при информировании, при обучении говорим, что это — ответственность менти. Если есть интерес, если есть запрос, если есть траектория развития, определенная на установочной встрече с ментором, если есть эта договоренность, дальше формат взаимодействия определяет самостоятельно менти по согласованию с ментором, и после всего мы собираем обратную связь, какая была польза. Есть перечень вопросов, которые люди добровольно могут заполнить».
Елена Сомова (Росбанк): «Менторы отмечали то, что, во-первых, менторинг давал им возможность использовать и развивать в себе навыки недирективного общения. Во-вторых, у них была возможность делиться своей экспертизой. Это как раз то, что является большой ценностью для руководителей высокого ранга — это делиться своей экспертизой, но делать это не напрямую, не насаждая, скажем, смотри сюда и делай так, а именно в недирективном формате, в партнёрстве.
И конечно – это возможность быть причастным к развитию своей команды, тех, кто участвует в реализации стратегии, кто несет корпоративную культуру своим сотрудникам.
Менторы отмечали, что благодаря менторингу, они обращали внимание и развивали в себе навыки слушания.
Еще обращали внимание на то, что очень большую мотивацию получали тогда, когда менти уходил с решенным вопросом. И это добавляло ценности, добавляло какую-то значимость себя в этом проекте.
Менти говорили о том, что для них большая ценность — это вообще пообщаться сТОПами. Как я говорила выше, у нас было правило, чтобы разница уровневая между менторами и менти была два шага.
Например, если ментор- топ-менеджер, то его менти не директор департамента, а руководитель управления. Таким образом мы стремились расширять масштаб видения. Но в то же время часть менеджеров нам говорила, что иногда к ним приходили менти, уровень и масштаб видения которых были ниже. И это иногда вызывало некую досаду, что хотелось разговаривать с тем, кто уже ближе к тебе. И, опять-таки, у нас же был живой процесс. Каждый раз, снимая обратную связь, мы могли что-то корректировать. И частью вот этой корректировки было то, что в определенных ситуациях мы разрешали, чтобы, например, к топу шёл директор департамента. Особенно, когда этот директор департамента недавно назначен, когда у него, например, не так много ещё опыта на этом уровне.
Поэтому для менти это была возможность пообщаться с менеджером высокого уровня, выслушать мнение, поделиться какими-то своими соображениями, быть услышанным. Это было очень круто для них».
Марина Карпенко «АЭМ-технологии»: «Менторинг — это, в том числе, практика, работающая на удержание персонала, формирование интереса на продолжение работы сотрудников в компании, это повышение их значимости. Например, менти, и это очень часто бывает, гордится, что у него ментором был директор филиала или директор по операционной деятельности. Для менти — это мотивирующий фактор. Среди менторов все понимают, что это делается для того, чтобы «люди были в компании», «люди повышали свою квалификацию и оставались в компании».
Некоторые менторы отмечали, что они сами эмоционально заинтересованы во встречах, потому как удается через встречи с менти узнать, какие приоритеты и акценты в работе есть в других функциях подразделениях благодаря взгляду молодого специалиста, резервиста.
Елена Сомова (Росбанк): «Сейчас активного менторинга мы не проводим в силу того, что организация находится в стадии интеграции. Надеемся вернуться к проекту в будущем.»
Марина (АЭМ-технологии): «Задача менторинга — это развитие и удержание сотрудников для того, чтобы резервисты более четко понимали и корпоративные цели, и корпоративные задачи, могли свои рабочие задачи, которые требуют какой-то повышенной экспертизы решать с помощью коммуникации, с помощью диалога с ментором. Менторинг – это, прежде всего, про экспертизу. И то, что руководитель высокого уровня может поделиться из своего личного опыта определенными управленческими кейсами, проектными кейсами – это дорого стоит».
Марина (АЭМ-технологии): «Отношения разные: есть, как и в любом проекте, скептики, которые говорят о том, что сколько человека не вкладывай, если он сам не захочет, ничего не получится, поэтому у ментора «сложная миссия» — вовлекать , а есть люди, которые верят в то, что личным примером можно создать образ, атмосферу, воодушевить, вдохновить на изменения и рост.
Есть те, кто говорит, «надо больше этого делать, благодаря этому возникает желание меняться…»
Это все зависит и от личных особенностей, и настроя менторов, потому что у нас очень разные должности.
Точно так же и в отношении менти. Некоторые менти говорят: «Вы нас отправьте на какой-нибудь обучающий очный семинар-тренинг куда-нибудь в Москву…» Другие говорят: «Я готов работать в индивидуальном порядке на рабочем месте» и всегда потом дают положительную обратную связь. Есть случаи, когда 2-3 сессии, и отношения — сессии завершаются. Не подошел формат, не определились с запросом, не договорились. И это тоже нормально, мы говорим, такое тоже может быть, важно пробовать и находить подходящий метод развития. Но пары, которые прошли все сессии развития, как правило, очень тепло отзываются о партнерстве и продолжают взаимодействие и после завершения сессий».
Елена Сомова (Росбанк): «Если бы сейчас я делала проект, то обязательно бы я добавила супервизию для менторов. Это важный инструмент развития менторов. Плюс – это автоматизация программы, которая бы позволила рационально использовать ресурсы и вести бОльшую аналитику».
Марина (АЭМ-технологии): «Конкретных вызовов нет, возможно было бы полезным автоматизировать процесс, в нашей корпоративной информационной системе РЕКОРД, чтобы на платформе были выложены «карточки» менторов, а менти их могли видеть и выбирать, назначать встречи и давать обратную связь в системе, из которой можно было бы выгрузить отчет о количестве пар, количестве сессий и итоговую обратную связь».
В современном бизнесе менторинг становится все более популярным инструментом развития персонала. Мы побеседовали с представителями двух крупных российских компаний об их опыте внедрения и развития программ менторинга. Своим мнением поделились Елена Сомова, Директор по проекту Департамента корпоративного обучения Росбанка и Марина Карпенко, Директор ЦПК «Профессионал», АЭМ-Технологии (компания входит в Госкорпорацию Росатом). Вопросы касались основных составляющих проекта по корпоративному менторингу. Опыт, которым поделились коллеги, будет полезен компаниям, как на этапе подготовки к внедрению менторинга в организации, так и тем, кто ищет способы улучшить, усовершенствовать имеющуюся систему.
С большой благодарностью к Елене и Марине за их подробный рассказ и щедрость в предоставлении уникальной информации о «внутренней кухне» корпоративного менторинга.
- Как давно внедрена система менторинга в вашей компании?
Елена Сомова (Росбанк): «В 2014 году мы начали этот проект. Тогда Росбанк входил в состав международной финансово-банковской группы Societe Generale, и многие наши процессы шли в тесном взаимодействии с материнской компанией.
В тот период у нас происходило обновление корпоративных ценностей. Мы делали разные проекты, программы, чтобы повысить осведомленность и понимание сотрудниками этих ценностей. Проводили интервью, фокус-группы.
Анализируя результаты фокус-групп в разделе, за что сотрудники ценят компанию, что особенно им нравится, что позволяет оставаться в компании, и что хотелось бы улучшить, мы выявили, что есть ценность и потребность в общении с топ-менеджментом, возможность в недирективном формате обсуждать рабочие моменты, управленческие кейсы. И тогда один из членов правления банка обратил наше внимание, что в группе есть такой формат, как менторинг: «А что, если нам внедрить менторинг в Росбанке?». Так мы начали вместе с коллегами из HR изучать этот вопрос. Запросили в группе документы, изучали сами, общались с коллегами, в том числе обращались к опыту других компаний. Шла работа по подготовке документов, по поиску и выбору провайдеров, с кем мы это можем сделать. И в семнадцатом году мы запустили проект».
Марина Карпенко (АЭМ-Технологии): «Компания АО «АЭМ-технологии» входит в машиностроительный дивизион Госкорпорации Росатом, а в Росатоме менторинг внедрялся с 2015 года. Мы начали активное позиционирование внедрения менторинга с 2021 года, когда предложили руководителям практику передачи управленческого опыта и знаний в роли Менторов, начали выбирать менти из числа приемников на должности, из числа резервистов.
И сейчас это регулярная практика, когда наша Корпоративная Академия Росатома проводит обучающий вебинар об основах Менторинга и всем резервистам предлагает выбрать ментора для развития. Он может быть выбран как из отраслевых менторов, так и внутри АЭМ-технологии».
- Какие этапы прошла программа менторинга: с чего начинали, к чему пришли?
Елена Сомова (Росбанк): «Начали мы с того, что пришли к членам Правления Банка рассказали им о программе, о том, как она реализуется в других компания, как предлагаем внедрить ее в нашем Банке, как будем оценивать и подводить итоги, и предложили им стать менторами. Договорились о том, что каждый возьмёт не более двух менти. Прописали весть процесс от подготовки, до завершения. Так мы, в общем, в эту историю и пошли.
Начали с обучения менторов, проводили для них несколько воркшопов: кто такой ментор, какие компетенции менторам нужны, как строить доверительный диалог. С точки зрения методологии мы опирались на систему Дэвида Клаттербака. На начальном этапе мы привлекали провайдеров для обучения менторов и менти. Всё, что касается самого процесса, мы делали без посредников.
Пилот шел 9 месяцев и в начале 2018 года, когда мы завершили, проанализировали результаты, то снова пришли к Правлению и поделились тем, что получилось.
- Как развивался проект дальше, во что он вырос, в чем были его особенности?
Результаты были одобрены, и мы получили рекомендацию продолжить проект, с вовлечением в него бОльшего количества менторов из числа заинтересованных ТОП-менеджеров. Следующий проект мы провели уже за полгода. И разделили его на две части: технический менторинг, когда, например, у человека очень конкретный запрос, и ему нужно для решения этого запроса 1, 2, максимум 3 встречи, и более длительные — это шесть встреч.
На этот проект мы приглашали прежде всего тех менеджеров, кто был менторами и менти на пилоте, и кто чувствовал в себе потенциал и силу делиться опытом и вести такую работу.
Надо отметить, что работа менторов не оплачивалась дополнительно. На этапе обучения достаточно долго мы обсуждали мотивационную составляющую: зачем мне быть ментором, в чем ценность этого проекта для меня. В процессе обсуждения даже были жаркие диалоги по поводу того, что «я же инвестирую свое время, и это время должно вознаграждаться», но это была только часть людей, и надо сказать, что эта часть достаточно недолго в проекте продержалась.
На пике у нас было 38 внутренних менторов в компании».
Марина Карпенко (АЭМ-технологии): «Менторинг для резервистов в Росатоме – традиционная практика. Процесс выглядит так: ежегодно в рамках процесса управления эффективностью деятельности проводятся круглые столы — оценка сотрудников, где формируются кандидаты в управленческий кадровый резерв. После его утверждения, для резервистов проводится вебинар о менторинге. Я рассылаю письмо с разъяснениями и приглашаю на встречу менторов и менти. Задача этих встреч – прояснить основные моменты по менторингу: как формировать цели задачи развития, сколько будет встреч, что на них делать, как вести сессии развития, фиксировать прогресс, вести диалог и как завершать процесс — как подводить итоги.
Для менти также проводятся отдельные встречи, на которых резервисты узнают про ценность менторинга, зачем идти к ментору, с какими запросами, как ставить цель, как управлять процессом. Далее, если требуется, мы можем помочь менти организовать первую встречу с ментором, остаемся на связи, если появляются вопросы в процессе менторинга. По завершении менторинга (6-8 встреч) направляю анкету обратной связи».
- Как был организован процесс, были ли прописаны процедуры и правила программы?
Елена Сомова (Росбанк): «Если говорить о документационном сопровождении менторинга, то мы не делали никаких положений, но у нас было описание программы «Менторинг в Росбанке», где были зафиксированы правила, регламент работы, факторы успеха, алгоритм первых встреч.
Одно из таких правил было, что ментор и менти не должны быть не только в служебных отношениях, в подчинении, но мы даже просили и отслеживали, чтобы ментор и менти были из разных вертикалей бизнеса.
Таким образом мы создавали большее опыление, развивали кросс-функциональное взаимодействие. Менторы, например, в своей обратной связи говорили о том, что это им помогло взглянуть на то, что происходит в других бизнес-линиях по-другому. Не от своих, например, peer-to-peer, а вот как раз-таки от менти, и это тоже расширяло их управленческий кругозор».
Марина Карпенко (АЭМ-технологии): «Как говорила ранее — у нас есть цикл ежегодной оценка преемников, это проведение круглых столов с определенным алгоритмом.
На круглых столах определяются преемники, и в качестве рекомендации развития кому -то делается акцент на hard skills, кому -то делается на soft skills, а кому -то может быть рекомендовано в качестве развития взаимодействие с коучем или работа с ментором для получения более глубокой экспертизы. У нас есть пул менторов, из которых можно выбирать. Выбор делает менти. Никаких приказов, никаких обязательств и «должен» в этой практике нет. Менторинг – практика добровольного развития, осознанного получения нового опыта и расширения кругозора.
- Как формировали пары ментор-менти, и что становилось целью развития?
Елена Сомова (Росбанк): «Начну немного шире. В наших регламентирующих документах мы предлагали примерные темы или поводы для обращения к ментору. И это служило неким ориентиром. Это могли быть вопросы, связанные с проектом, с адаптацией к новой должности, с расширением нетворкинга. Также это могли быть вопросы, связанные с управлением командой. Так же мы обозначали ситуации, которые не могут быть рассмотрены как запрос на менторинг, например конфликт, который сложился с руководителем. То есть менторинг — это не арбитраж.
Но, например, если менти сложно взаимодействовать с каким-то типом сотрудников или партнеров, что-то не складывается у него в коммуникации, во взаимодействии, то такие темы были вполне релевантны для проработки с ментором. Темы, связанные с ростом бизнеса, темы, как достигать максимальных результатов при минимальных ресурсах. Эти темы были часто заявлены в запросах на менторинг».
- Как подбирали пары?
Елена Сомова (Росбанк): «Менторы формировали свое портфолио, где они прописывали, кто они, какой у них опыт, которым они готовы делиться, чем им интересен менторинг, с какими темами они готовы работать и что ожидают от менти.
Формирование пар происходило в ручном режиме на основании заявки менти, в которой он прописывал свой запрос и определял троих менторов, с кем бы он хотел поработать с аргументацией «почему именно с этими».
Далее я анализировала эти заявки, соотносила с портфолио менторов и направляла наиболее соответствующему по профилю ментору запрос с предложением стать для этого заявителя ментором. Ментор мог принять или отклонить заявку (добровольность в выборе менти тоже была).
И после согласования менти направлялось письмо с информацией о том, кто будет его ментором в программе и что ему нужно сделать для организации первой встречи. Дальше всем процессом управлял менти. Это было важным фактором успеха, о чем мы договаривались «на берегу», что инициатива на стороне менти. Вот как только ты узнал, кто твой ментор, дальше все организовываешь ты сам. Я была только саппортом.
Ко мне приходили с различными кейсами, например, когда ментор не выходил на связь, или требовалась замена ментора. Мы, кстати, давали право на одну замену. Такое право было и у ментора, и у менти».
Марина Карпенко (АЭМ-технологии): «Мы предлагаем менти выбрать ментора. Есть отраслевая база. А у себя в компании мы говорим о том, что есть пул менторов, у каждого ментора есть свое небольшое портфолио: фотография, кто он, его должность, какие компетенции или какие сферы, какие направления он считает своей экспертизой и по каким направлениям к нему можно обращаться. Некоторые пишут свою любимую цитату, некоторые пишут несколько предложений о себе. Мы не формируем пары, в которых работают подчиненный (менти) и руководитель (ментор), у нас всегда ментор и менти из разных функций, это позволяет менторские сессии проводить именно с фокусом на запрос и на развитие, а не превращать их в совещание по текущим вопросам и задачам».
- Вы очень много дали свободы и ответственности для самого менти. По сути, вы ему помогли получить ментора, вы провели обучение, а дальше рули процессом сам.
Елена Сомова (Росбанк): «Да, именно так. Нужен менторинг? Пожалуйста, пользуйся. Нужно тебе посоветоваться о чем-то? Вот, я есть. Пожалуйста, звони, пиши. И здесь тоже было любопытно, как кто этим процессом управляли участники, как проявлялась их самостоятельность и вовлеченность.
В чем это проявлялось? Во-первых, в том, насколько ритмично шли встречи. Были ли отмены. Вот это мы тоже потом спрашивали у менторов, например. Насколько дисциплинирован был менти. У меня было пару ситуаций, когда мне ментор писал, что менти не выходит на связь. Я, естественно, связывалась с ним, уточняла.
По-моему, даже у нас было пару ситуаций, когда мы отказывали человеку в дальнейшем менторинге. То есть, опять, в самом начале мы предупреждали о том, что это может быть и в каких случаях. Менторинг — это инструмент, эффективность которого зависит от степени осознанности и готовности вкладывать в него ресурсы. Если нет запроса — нет менторинга.
Поэтому, первый шаг делает менти, у него рождается запрос, он выбирает ментора, он инициирует первую установочную встречу, ставит ее в календарь, дальше они уже вместе с ментором согласовывают график. Именно менти отслеживает регулярность встреч и не допускает их пропуска. В документах, описывающих программу менторинга, например, мы прописывали варианты, за сколько времени менти или ментор предупреждают друг друга об отмене встречи, если там что-то произошло. Но если, допустим, я видела ситуацию, что регулярно отменяются встречи, я встречалась с менти, мы обсуждали, что происходит, и были ситуации, когда я говорила, что тогда окей, мы завершаем».
Марина Карпенко (АЭМ-технологии): «Да, у нас большая степень ответственности лежит на менти. И за организацию самого процесса, и за то, чтобы прийти к своему желаемому и осознанному результату. Менти инициирует встречи с ментом, согласовывает возможность этих встреч. Менти задает изначально запрос: для чего он пришел, ради чего он пришел, чему он хочет научиться, что бы он хотел изменить или развить.
Бывает часто такое, что во вторую встречу-сессию ментор таким образом отвечает на вопросы или делится своей историей, что фокус внимания менти может скорректироваться и поменяться. Из примеров: у менти был запрос разобраться больше с технической стороной проекта, а в процессе коммуникации с ментором подключилась еще и переговорная практика — как выстраивать взаимодействие со стороной заказчика, и так далее. То есть в процессе менторинга меняется фокусировка, цели расширяются».
- Как меряете результаты менторинга? В чем они для вас?
Елена (Росбанк): «Я считаю, что программа сработала. Опять-таки, мы не делали отдельных замеров, где бы в цифрах анализировали на что менторинг повлиял. Обязательно запрашивали обратную связь и у менторов, и у менти. Смотрели на количество пар, встреч, сколько участников прошли полный цикл.
Проводили ежегодные опросы по оценке корпоративной культуры (внутренние и с привлечением внешнего провайдера) и сопоставляли в том числе с теми проектами. Которые были реализованы в компании. По ряду показателей у нас было подтверждение того, что коучинг и менторинг тому способствовали.
Потому что и тот и другой инструмент — это инструмент, который позволяет формировать партнерские отношения, большую ответственность и зрелость менеджеров разного уровня, развивать доверие, позитивное отношение к своей компании, работодателю, который вкладывает в развитие своих сотрудников и, прежде всего, своих лидеров.
Глядя, например, на уровень ценностей по Барретту руководителей и сотрудников, специалистов, был виден более высокий, более зрелый уровень ценностей, связанный с видением, с развитием, эволюцией, потребности быть большим вкладом, а не просто с решением рядовых каких-то задач, уровня достижения или конкуренции. И все это, опять-таки, сопряжено с тем, что несет менторинг и коучинг именно как формат развития.
Марина Карпенко (АЭМ-технологии): «Мы собираем обратную связь: количество пар, которые прошли менторинг, причем прошли от начала до конца. Мы предлагаем цикл из 5 -8 сессий. Контроль здесь не ведется. Мы сразу при информировании, при обучении говорим, что это — ответственность менти. Если есть интерес, если есть запрос, если есть траектория развития, определенная на установочной встрече с ментором, если есть эта договоренность, дальше формат взаимодействия определяет самостоятельно менти по согласованию с ментором, и после всего мы собираем обратную связь, какая была польза. Есть перечень вопросов, которые люди добровольно могут заполнить».
- В чем ценность менторинга для участников процесса?
Елена Сомова (Росбанк): «Менторы отмечали то, что, во-первых, менторинг давал им возможность использовать и развивать в себе навыки недирективного общения. Во-вторых, у них была возможность делиться своей экспертизой. Это как раз то, что является большой ценностью для руководителей высокого ранга — это делиться своей экспертизой, но делать это не напрямую, не насаждая, скажем, смотри сюда и делай так, а именно в недирективном формате, в партнёрстве.
И конечно – это возможность быть причастным к развитию своей команды, тех, кто участвует в реализации стратегии, кто несет корпоративную культуру своим сотрудникам.
Менторы отмечали, что благодаря менторингу, они обращали внимание и развивали в себе навыки слушания.
Еще обращали внимание на то, что очень большую мотивацию получали тогда, когда менти уходил с решенным вопросом. И это добавляло ценности, добавляло какую-то значимость себя в этом проекте.
Менти говорили о том, что для них большая ценность — это вообще пообщаться сТОПами. Как я говорила выше, у нас было правило, чтобы разница уровневая между менторами и менти была два шага.
Например, если ментор- топ-менеджер, то его менти не директор департамента, а руководитель управления. Таким образом мы стремились расширять масштаб видения. Но в то же время часть менеджеров нам говорила, что иногда к ним приходили менти, уровень и масштаб видения которых были ниже. И это иногда вызывало некую досаду, что хотелось разговаривать с тем, кто уже ближе к тебе. И, опять-таки, у нас же был живой процесс. Каждый раз, снимая обратную связь, мы могли что-то корректировать. И частью вот этой корректировки было то, что в определенных ситуациях мы разрешали, чтобы, например, к топу шёл директор департамента. Особенно, когда этот директор департамента недавно назначен, когда у него, например, не так много ещё опыта на этом уровне.
Поэтому для менти это была возможность пообщаться с менеджером высокого уровня, выслушать мнение, поделиться какими-то своими соображениями, быть услышанным. Это было очень круто для них».
Марина Карпенко «АЭМ-технологии»: «Менторинг — это, в том числе, практика, работающая на удержание персонала, формирование интереса на продолжение работы сотрудников в компании, это повышение их значимости. Например, менти, и это очень часто бывает, гордится, что у него ментором был директор филиала или директор по операционной деятельности. Для менти — это мотивирующий фактор. Среди менторов все понимают, что это делается для того, чтобы «люди были в компании», «люди повышали свою квалификацию и оставались в компании».
Некоторые менторы отмечали, что они сами эмоционально заинтересованы во встречах, потому как удается через встречи с менти узнать, какие приоритеты и акценты в работе есть в других функциях подразделениях благодаря взгляду молодого специалиста, резервиста.
- Какие основные задачи решает менторинг для компании сейчас?
Елена Сомова (Росбанк): «Сейчас активного менторинга мы не проводим в силу того, что организация находится в стадии интеграции. Надеемся вернуться к проекту в будущем.»
Марина (АЭМ-технологии): «Задача менторинга — это развитие и удержание сотрудников для того, чтобы резервисты более четко понимали и корпоративные цели, и корпоративные задачи, могли свои рабочие задачи, которые требуют какой-то повышенной экспертизы решать с помощью коммуникации, с помощью диалога с ментором. Менторинг – это, прежде всего, про экспертизу. И то, что руководитель высокого уровня может поделиться из своего личного опыта определенными управленческими кейсами, проектными кейсами – это дорого стоит».
- Какое отношение к менторингу было в начале, как изменилось сейчас?
Марина (АЭМ-технологии): «Отношения разные: есть, как и в любом проекте, скептики, которые говорят о том, что сколько человека не вкладывай, если он сам не захочет, ничего не получится, поэтому у ментора «сложная миссия» — вовлекать , а есть люди, которые верят в то, что личным примером можно создать образ, атмосферу, воодушевить, вдохновить на изменения и рост.
Есть те, кто говорит, «надо больше этого делать, благодаря этому возникает желание меняться…»
Это все зависит и от личных особенностей, и настроя менторов, потому что у нас очень разные должности.
Точно так же и в отношении менти. Некоторые менти говорят: «Вы нас отправьте на какой-нибудь обучающий очный семинар-тренинг куда-нибудь в Москву…» Другие говорят: «Я готов работать в индивидуальном порядке на рабочем месте» и всегда потом дают положительную обратную связь. Есть случаи, когда 2-3 сессии, и отношения — сессии завершаются. Не подошел формат, не определились с запросом, не договорились. И это тоже нормально, мы говорим, такое тоже может быть, важно пробовать и находить подходящий метод развития. Но пары, которые прошли все сессии развития, как правило, очень тепло отзываются о партнерстве и продолжают взаимодействие и после завершения сессий».
- Куда дальше планируете развивать проект? Какие есть цели/задачи/вызовы на перспективу?
Елена Сомова (Росбанк): «Если бы сейчас я делала проект, то обязательно бы я добавила супервизию для менторов. Это важный инструмент развития менторов. Плюс – это автоматизация программы, которая бы позволила рационально использовать ресурсы и вести бОльшую аналитику».
Марина (АЭМ-технологии): «Конкретных вызовов нет, возможно было бы полезным автоматизировать процесс, в нашей корпоративной информационной системе РЕКОРД, чтобы на платформе были выложены «карточки» менторов, а менти их могли видеть и выбирать, назначать встречи и давать обратную связь в системе, из которой можно было бы выгрузить отчет о количестве пар, количестве сессий и итоговую обратную связь».
Источник: https://hr-media.ru/mentoring-v-rossiyskih-kompaniyah-opyt-vnedreniya-i-razvitiya